Por qué gente mediocre llega a líder
Destilando libros - Número 14
Te doy la bienvenida a Jardín Mental. La siguiente carta es parte de nuestra colección "Destilando libros", en la que extraemos las ideas más reveladoras de la literatura.
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🏷️ Categorías: Toma de decisiones y sesgos, Relaciones sociales.
Has perdido la cuenta de cuántas veces has visto esta escena.
Estás en un grupo y escuchas a la persona que lidera el equipo… y te preguntas:
¿Cómo llegó hasta aquí?
No lo dices en voz alta porque no quieres ser irrespetuoso, pero la pregunta queda flotando en el aire, sin respuesta. Pero hoy sí vamos a responder a por qué ocurre a esta pregunta basándonos en dos ideas que dan las claves.
El Principio de Peter y la Ley de la Gente Mediocre.
Si alguna vez te has sorprendido al ver a alguien en un puesto para el que claramente no está capacitado o si alguna vez has sentido que las promociones no siempre van al mejor... lee esto.
Verás por qué sucede, y cómo podríamos evitarlo en sociedad, en empresas, en instituciones y hasta en la forma en que organizamos nuestros equipos.
Vamos allá.
1. El problema de la jerarquía
Ningún director se levanta un lunes por la mañana pensando: "Voy a ascender a gente mediocre para generar el caos en la organización".
Y, sin embargo, pasa.
En cualquier gran organización, tarde o temprano aparecen los mismos fenómenos absurdos que ya se han convertido en estereotipo: políticas internas sin sentido, ascensos inexplicables, cargos ocupados por personas que no cumplen con el nivel esperado.
¿Por qué?
Porque dentro de la jerarquía hay fenómenos que generan caos y bajan la calidad.
2. Principio de Peter: ascender hasta no dar más
A finales de los años 60, el Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull publicaron un libro que se convirtió en un clásico de la gestión: The Peter Principle.
Su tesis es sencilla:
En una jerarquía, las personas tienden a ser ascendidas por lo bien que lo hacen en su puesto actual… hasta que alcanzan un puesto para el que ya no son competentes.
Ese punto se llama su nivel de incompetencia.
Y lo más irónico es que, una vez ahí, suelen quedarse.
Todos tenemos un ejemplo en mente: Ese compañero brillante como analista, ascendido a jefe de equipo… y que desde entonces parece no acertar con ninguna de sus decisiones. O esa directora de marketing creativa y resolutiva que, al convertirse en directora general, perdió el rumbo y tiene a todo su equipo mareado por su indecisión y trabajando de forma ineficiente.
Existe un motivo por el que esto es tan común...
Casi nunca se sabe antes de ascender a alguien cuál será su techo de competencia.
Es la consecuencia de tomar decisiones con información incompleta.
3. Ley de la Gente Mediocre: el mínimo como referencia
Décadas después, Ben Horowitz notó algo igual de inquietante:
En cualquier nivel de cualificación de una gran organización, el cargo y responsabilidades en ese nivel tenderán a converger hacia la persona más mediocre con esa cualificación.
Suena duro, pero tiene lógica.
Imagina a alguien que es el director de proyecto menos competente de la empresa. Todos los técnicos del cargo inferior lo ven, por supuesto. Saben que está tiene su sueldo y su despacho, pese a ser peor que el resto de directores.
¿Con quién crees que se comparan los técnicos al pedir un ascenso?
Exacto: con esa persona.
El resultado es un punto de referencia bajo.
La excelencia deja de ser la meta y el mínimo aceptable es la norma al ascender.
4. Por qué suceden ambos fenómenos
Estas dos leyes se alimentan mutuamente, lo que es todavía peor.
El Principio de Peter hace que alguien llega a su límite de competencia y este en un puesto para el que no tiene capacidad. Luego, la Ley de la Gente Mediocre explica cómo ese límite se convierte en el estándar para otros que llegarán luego.
A esto se le suman 2 dificultades:
Tiempo insuficiente: Muchos equipos apenas dedican energía a este proceso, abriendo la puerta a las luchas políticas y a las decisiones rápidas basadas en la conveniencia del momento y no con vista a largo plazo.
Contratar o ascender por consenso: Buscar la “ausencia de debilidades” en vez de fortalezas contundentes mata a las organizaciones: se eligen perfiles planos, sin riesgos ni aportes, y se pierde la oportunidad de sumar talento con dotes excelentes justo para el área que se quiere potenciar.
Pero existen soluciones a estos problemas.
5. Cómo evitar el caos en las organizaciones
Horowitz propone una analogía brillante: el dojo de karate.
En los buenos dojos de karate, para pasar de cinturón marrón a cinturón negro no basta con saber la técnica. Tienes que vencer a alguien que ya sea cinturón negro. Eso garantiza que ningún nuevo cinturón negro sea peor que el peor de los actuales.
En el mundo empresarial, no hay peleas cuerpo a cuerpo, pero sí podemos replicar el principio de nivel mínimo garantizado.
Aquí van 2 estrategias para lograrlo:
Estrategia 1: Definir habilidades con gran precisión
Nada de “buenas dotes de liderazgo” o “excelente comunicación”.
Debe hacerse una descripción altamente detallada de las funciones que va a desempeñar, cuáles son los plazos habituales con los que va a tener que trabajar, las herramientas que debe dominar y aquellos conocimientos y habilidades que debe dominar a nivel experto para poder ejercer el cargo sin problemas.
A más específico, más difícil es que se cuele alguien con un “cumple con lo básico”.
Estrategia 2: Procesos de promoción formales
Para evitar malas decisiones, debe hacer un grupo de evaluación.
Un consejo de promociones debe revisar cada promoción relevante de la empresa. Para ello, cada persona que se presente como candidata al cargo debe justificar por qué cumple las habilidades que fueron definidas con precisión y luego se pondrán a prueba esas capacidades en un caso práctico.
Si es diseñador, pídele que cree un diseño en un plazo de tiempo.
Si es redactor o periodista, que escriba una nota de prensa.
Los resultados de los candidatos son comparables y hay criterios objetivos.
Garantiza equidad y educa a la dirección de la empresa sobre el talento real que hay dentro de la organización para cada área concreta.
Esta tediosa tarea en el corto plazo tendrá un gran impacto en la empresa al largo plazo. Siempre compensará haber dedicado este tiempo, de lo contrario el Principio de Peter y la Ley de la Gente Mediocre camparán a sus anchas.
El talento real se marchará frustrado.
Se perpetúan políticas internas ineficientes.
La organización pierde competitividad.
El problema no es tener gente poco habilidosa, con el tiempo pueden formarse más y más hasta volverse grandes expertos. El problema es que esas personas poco capaces se convierten en la brújula que marca el norte…
Y ese norte está torcido.
✍️ Te toca a ti: ¿Qué procesos de promoción existen en tu organización y son realmente objetivos?
💭 Cita del día: «A las personas les lleva mucho tiempo aprender la diferencia entre ser alguien con talento y ser un genio, especialmente a los jóvenes ambiciosos.» — Louisa May Alcott, Little Women.
¡Nos vemos en la próxima! 👋
Referencias 📚
Horowitz, B. (2014). The hard thing about hard things: Building a Business When There Are No Easy Answers.
Peter, L. F. (1969). The Peter principle. Why things always go wrong.
Todo lo escrito y descrito Álvaro ocurre en la vida real. En banca por ejemplo es increíble ver personas en altos cargos que ni siquiera tienen la titulación necesaria para ello, pero lo mismo ocurre en otras profesiones. Lo triste es que no creo que cambie en un corto plazo, aunque sería genial que este escrito llegará y se aplicará en todas esas grades empresas que tan mal lo están haciendo.
Solo puedo decir, que ahora entiendo muchas cosas.